Продолжаю публикацию цикла интересных статей, найденных мной. Почитайте, будет интересно. Текст оригинала сохранен источник указан ;)

Со времен провозглашения в нашей стране свободного рынка мы часто смотрим на Запад. Но в сравнениях "нас" с "ними" обычно преобладают полярные суждения: это или восторженные панегирики, или патриотизм, ставший за последние годы "квасным". А нужен, как мне кажется, спокойный анализ различий, принятие того, что лучше, и разбор чужих ошибок, которые, как известно, дешевле.

Типографии, в которых я побывал, можно назвать типичными. Это и печатный салон, в котором работают четыре человека, и крупное производство, насчитывающее 150 сотрудников. Конечно, в маленькой компании, как и у нас, все взаимозаменяемы. А вот в структуре крупных типографий есть отличия от сложившихся у нас обычаев. Любопытным мне показалось, что в компании, где работают 120 человек, снабжением занимается всего один сотрудник. Конечно, работать с поставщиками там очень легко: высока конкуренция, высок уровень сервиса, да и опыту всех участников процесса можно позавидовать. Но все же один человек справляется с такой работой не только благодаря поставщикам. Я усмотрел еще два фактора, которые помогают снабженцу американской типографии. Один - это четко организованная работа внутренних служб, основанная на развитом документообороте. Бюрократизация крупных компаний определенно приносит свои плоды. И еще один помогающий фактор - это взаимоотношения с поставщиком. Одно из правил тотального контроля качества, столь популярного в США, гласит: "Относитесь к своим поставщикам так же, как и к своим клиентам". Такой подход позволяет попасть в ранг "любимых клиентов", а им, как известно, положены привилегии.

Очень многие отличия между российскими и американскими типографиями вызваны причинами, которые находятся за рамками самих типографий. В первую очередь я говорю о развитии рынка. Если в России сейчас зарегистрировано около 4500 типографий, то в США - около 60 000. По годовому потреблению бумаги США занимает первое место в мире, а этот показатель уже зависит от уровня жизни. Поэтому на каждую квадратную милю и каждую душу населения приходится гораздо больше типографий, поставщиков, клиентов и специалистов. И если в одном им, по сравнению с нами, гораздо легче - доступнее технологии, оборудование, материалы, то оборотная сторона у этой медали - конкуренция. Она несравнима с нашим понятием о конкуренции, и заставляет муштровать и печатников и сбытовиков, находить ниши на рынке и узко специализироваться.

Так, например, я побывал в маленькой типографии, которая печатает практически только визитки. Этот бизнес называется "визитки наутро", находится на краю города и вовсе не работает сам с конечными заказчиками. Его клиенты - это все типографии в городе, которые сами не хотят печатать тираж в 200 карточек. В компании работает до 15 человек, преимущественно ночью. Визитные карточки печатаются на малых офсетных машинах, могут быть облагорожены термоподнятием рельефа, которое работает в линию с печатной машиной, или горячим тиснением. Помимо того, что бумага приходит от поставщиков уже в печатных форматах А4+, режутся визитки на специальных "делителях". Обычной резальной машины в той типографии не было вовсе. За одну ночь в компании выполняется до 300 заказов, а на утро три автомобиля фирмы объезжают город, доставляют отпечатанные заказы и собирают новые. Стоит заметить, что стоимость парка оборудования в этой компании весьма невысока, а визитные карточки в американском бизнесе - это продукт первой необходимости. Очевидно, что такая узкая специализация существенно влияет на производительность и снижение затрат. Процент переделок в этой типографии тоже ниже среднего - около 3,5.

Интересен тот факт, что переделки все равно существуют. Директор ответил, что люди ошибаются, несмотря на все усилия, и он следит лишь за тем, чтобы они не ошибались чаще положенного. Средне выверенный опытом процент переделок в других типографиях, которые я посещал - 6%. Мне кажется, что у нас это число будет выше. Процент переделок является очень качественным показателем стабильности работы типографии. По моим наблюдениям, российские полиграфисты могут практически все - выполнить огромный заказ за ночь или напечатать тестовую картинку в 350 lpi на Ромайоре, одним словом - поставить любой рекорд. Но вот что у нас пока не получается, так это стабильная работа, в срок и с ровным качеством, достаточным для заказчика. Это, на мой взгляд, главная причина, по которой отечественные издательства печатаются, например, в Финляндии. И будут продолжать, даже если Дума отменит пресловутые таможенные льготы.

Чтобы найти причины их стабильной работы, я искренне пытался отыскать какие-то волшебные инструменты или технологии. Я долго пытался понять, в чем заключается их "тотальный контроль качества", ожидая, что специальные надзиратели с лупами и денситометрами расставлены по всей типографии. Но был немало удивлен, когда выяснил, что в иных местах нет даже выборочной проверки готового тиража. Ларчик, как обычно, открывался просто: каждый хорошо выполнял свою работу, а весь процесс был хорошо организован. Автор по собственному опыту управления типографией знает, что это звучит настолько же просто, насколько этого сложно добиться в жизни. Поэтому остановлюсь на этом месте подробнее.

С уверенностью можно сказать, что средний сотрудник американской типографии работает добросовестнее своего русского коллеги. Если это печатник, то он тщательно соблюдает стандарты и инструкции, не пытается найти "короткий путь", во время работы занят лишь работой, и даже курит в строго отведенное для этого время, если курение на рабочем месте запрещено. Кстати, в одной из типографий курить в цехах разрешалось везде, без отрыва от работы, и я не заметил снижения производительности или пепла на оттисках. Но, несмотря на это, никто не разговаривает друг с другом по полчаса, не висит на телефоне по личным делам и не обсуждает за кофе подробности вчерашней party. Для них естественно во время работы - работать. Тут сказывается воспитание, профессионализм и совместный опыт сотрудников и менеджмента. Кстати, молодой человек, приходящий из училища в крупную типографию, до пяти лет ходит в учениках, прежде чем станет печатником. Недаром заработная плата в США, одна из самых высоких в мире. Она зачастую составляет большую часть себестоимости заказа, чем бумага. И, между прочим, это основная причина появления в американских типографиях новейшего автоматизированного оборудования, которым мы восхищаемся, но позволить себе пока не можем. То, что для нас роскошь, для них - средство выживания в борьбе за снижение издержек.

В моей эмпирической формуле успеха вторая половина - это качественная организация процесса. То есть менеджмент. Есть очень много отличий в менеджменте типографий отечественных и американских, и нам не рассмотреть их все в рамках этой статьи. Есть среди них одно отличие, понимание которого заставило меня смотреть философски на некоторые свои неудачи. Приведу пример. В одной из лучших (на мой взгляд) типографий меня восхищал ее президент. Он был сыном основателя компании, но обращал на себя внимание компетентностью, демократичностью и дружелюбным отношением к персоналу. И это не только не мешало, но и помогало поддержанию строгой дисциплины и высокой производительности. Позже я узнал, что он пришел в компанию отца в 15 лет, и стал работать грузчиком. Потом поработал 3 года помощником печатника, 6 лет - печатником, и так далее, последовательно пройдя все стадии, вплоть до возраста 37 лет, когда стареющий отец передал ему бразды правления. И надо осознавать, что его собственный опыт был построен на фундаменте опыта его отца, и на всей 200 летней истории предпринимательства в той стране. То, чему мы учимся в школах бизнеса, он слышал в разговорах взрослых с детства, во время семейных обедов. Наверное, это то, что историки называют непрерывностью процесса.

А на верхушке этого айсберга есть вполне конкретные организационные решения, изучение которых может быть полезным. В рамках разговора об управлении качеством можно привести такие примеры. Во-первых, начиная с возникновения бланка заказа (конверта), к нему прикладывается специальный проверочный лист зеленого цвета. Это бланк, в котором поля - это необходимые операции. Сотрудники, сделав свою часть работы, ставят галочку в поле Ok напротив этапов выполненной работы. Мне кажется, это хороший способ не забыть, например, про корректуру каждого оригинал-макета. Далее, для каждого заказа отдел допечатной подготовки изготавливает "болванку", как они говорят. Это макет, распечатанный на принтере, разрезанный и склеенный, как готовый образец. Такую болванку каждый раз подписывают у заказчика, а потом отдают в производство. Таким образом, все, кто будет выполнять печать или отделку, смогут свериться с образцом. Когда в типографии одновременно находится более 100 заказов, уследить за их прохождением довольно сложно. Для этого в каждом отделе есть свой способ наглядного контроля, - это может быть магнитная или пробковая доска, где передвигаются поэтапно карточки заказов. Максимально подробно все отражено и на конверте заказа. И, несмотря на то, что каждый знает, что и как он должен делать, возможность ошибки все равно остается.

Я был удивлен, что даже столь качественного документооборота не достаточно для надежной работы. В структуре почти каждой крупной американской типографии есть отдел, называемый "служба заказчика". Точнее их можно назвать помощниками специалистов по продажам. Они выполняют две функции. Одна из них - это контроль за прохождением заказа. Каждое утро они участвуют в 15-минутной планерке с начальниками производственных участков, где быстро пробегаются по всем заказам, отвечают на вопросы и решают возможные проблемы. То же самое они делают и в течение дня, если это необходимо, помня о главной задаче: чтобы клиент получил то, что хочет и тогда, когда заочет. Вторая функция заключается в разгрузке менеджеров по продажам. Следует заметить, что менеджер по продажам в американской типографии - это весьма высокооплачиваемый специалист, время которого стоит дорого. Обычно это красивый мужчина 30-40 лет, в белоснежной рубашке и дорогом галстуке. Все в его облике должно быть идеально - обувь, прическа, часы и аксессуары. Он, как суперагент, высококвалифицирован и слегка надменен. Ему некогда заполнять бланки заказов или объяснять водителю, куда доставить заказ. Для этого есть помощники, каждый из которых закреплен за своим менеджером.

Интересным мне показалось то, что во всех типографиях, где мне довелось побывать, менеджеры по продажам работают только на комиссии. Она составляет 5-7% от личного оборота, и эти цифры отражают средние показатели по отрасли. Очевидно, что при их высокой культуре труда и стабильном рынке эта форма оплаты оправданна. Для типографии с тремя печатными машинами и 15 сотрудниками продажами занимаются 3 человека, а в компании из 120 человек - 5. Это объясняется иной специализацией и более высокой квалификацией персонала. Каждый из менеджеров годами строит отношения с клиентами, и имеет довольно постоянный список. Я спросил, почему бы не взять дополнительных менеджеров, например, переманив их у конкурентов, и загрузить третью смену производства. Руководитель отдела продаж ответил мне, что по его опыту, вместе с самим менеджером к ним перейдет около половины его заказчиков. При этом он потеряет в оплате, т.к. повысить ему комиссионный процент не будет правильным по отношению к старым сотрудникам. Еще я интересовался, распространены ли в их практике так называемые "откаты" (или попросту взятки) людям, принимающим решение о заказе полиграфии. Обнаружил что это не принято: не берут, потому что за это выгонят с работы, а не дают, потому что уверены в своем качестве и ценах. Хотя о таком и слышали.

И последнее отличие, которое я хотел бы упомянуть сегодня. Во всех типографиях, где я был, не было прайс-листов. Каждый заказ рассчитывался индивидуально. Это делали специальные люди, пользуясь для этого собственными разработками в MS Excel или специальными программами. Цена на каждый заказ учитывала текущую цену на все материалы, все текущие постоянные и переменные затраты компании, точное количество материалов и времени на каждую операцию по выполнению заказа. По итогам расчета руководитель фирмы точно знал, сколько они заработают на каждом из заказов. Если клиент был постоянным, то для него обычно сохраняли прежнюю цену, если она не слишком отличалась от текущей. С помощью таких расчетов цена всегда реально отражает стоимость заказа при любом тираже, а полиграфисты считают свои деньги без допущений и приближений, свойственных прайс-листу.

Думаю, читателю будет интересно сравнить свою организацию с приведенными примерами. Пусть не всегда это сравнение будет в Вашу пользу. Пусть у вас нет двухвекового опыта и миллиардных рынков сбыта. Но если стараться делать свою работу на совесть - каждый день на своем месте, - то "все у нас получится"!

Вам понравился этот пост? Тогда добавьте его в свою RSS ленту или подпишитесь на мою рассылку

Продолжаю публикацию цикла интересных статей, найденных мной. Почитайте, будет интересно. Текст оригинала сохранен источник указан ;)

Как говорится не ошибается тот кто ничего не делает, а вот как сгладить последствия неизбежных ошибок в типографии и не потерять клиента? Вот об этом и пойдет речь в этой статье

Любое производство стремится к тому, чтобы работать так же, как известные часы, сделанные в одной альпийской республике: точно и надежно. Полиграфическое производство - не исключение. Каждая типография желает, чтобы материалы поступали вовремя, машины работали без перебоев и остановок, клиенты приносили много заказов и, довольные, получали обратно именно то, что заказали и тогда, когда заказали. Но так не бывает. Что-то непременно пойдет не так, как запланировано - бумага усядет от влажности, печатник заболеет, дизайнер перепутает цвет или, еще хуже, сломается печатная машина. Большинство полиграфистов сталкиваются с такими неприятностями почти каждый день, и уже научились с ними справляться. Гораздо хуже, когда все это случается одновременно. Тогда, оглядев всех присутствующих тяжелым взглядом, кто-то первый скажет грозное и емкое: Брак.

Автору самому не раз приходилось выносить этот вердикт. Теперь, когда работа в типографии осталась позади, мне приходится время от времени самому заказывать печатную продукцию и испытывать на себе все последствия полиграфических злоключений. Конечно, неприятно, когда тебя подводят, но вот насколько типография тебя подведет- зависит не только от производства. Тот человек, который мне пообещал, что все будет сделано качественно, и в срок! - менеджер по продажам - может еще больше усложнить мою, заказчикову, жизнь. Или, наоборот, свести последствия производственных проблем к минимуму. От того, как поведет себя менеджер по продажам, в конечном итоге зависит, продолжу ли я иметь дело с этой типографией.

Худший вариант для меня, как для заказчика - это когда менеджер откладывает неприятный разговор на завтра. Зачастую, он уже знает, что заказ не может быть выполнен в срок или достаточно качественно, но: Срок сдачи заказа - еще через три дня: То мой телефон был занят, то у него были другие клиенты, - никак не получается дозвониться. Всегда можно найти тысячу причин не позвонить. Кроме того, - скажет себе наш менеджер, моя работа - получить этот заказ, а выполнить его - это работа производства. Почему я должен всегда отдуваться за их ошибки?!.

Потому что именно менеджер, чтобы получить этот заказ, давал мне обещания - о качестве, о сроках и о сервисе. Даже если обещание не произнесено, оно подразумевается - ведь никто не предупреждал, что срок будет сорван на 2 дня, а порезан тираж будет чуть-чуть криво?! Менеджер по продажам не может лично контролировать сроки и качество выполнения заказа. Но именно менеджер отвечает за сервис - ту часть наших отношений, которая редко находит отражение в типовом договоре. Решать проблему клиента, а не откладывать ее на потом, - это и есть сервис.

Кстати, забегая вперед, могу поделиться опытом с руководителем, чей подчиненный чем-то очень занят и никак не найдет время для выполнения одной обязанности. Особенно если она неприятная, как, например, позвонить клиенту и обсудить проблему с заказом. Бывает полезно позвать этого сотрудника, и, выслушав, почему он сегодня опять не смог этого сделать, сказать что-то вроде: Хорошо, я понимаю, что у тебя очень много других важных дел. Но это сейчас - самое важное для нас. Поэтому завтра с утра ты займись только этим делом. И занимайся, пока не выполнишь. А когда закончишь, отправляйся домой, потому что это единственное дело у тебя на завтра - от всех других я тебя освобождаю. Обычно, одного опыта с дневным заданием бывает достаточно.

Еще один неприятный вариант развития событий - это когда менеджер отказывается признать наличие проблемы. Ну что Вы, имея такие фотографии нельзя было напечатать лучше, Вот если бы Вы предоставили слайды!. Такое объяснение может показаться кому-то убедительным. Но в следующий раз, клиент, вероятно, проверит в другой типографии, можно ли было напечатать лучше.

Также плохо, когда менеджер пытается убедить меня в отсутствии проблемы. Да ведь здесь почти незаметно, что лица красные, а линии двоятся, ведь никто не станет приглядываться, так, как Вы! - как-то раз услышал я. Что-ж, его защитная реакция вполне понятна - легче сделать вид, что проблемы нет, чем попытаться ее решить. Но если менеджер желает сохранить наши отношения и будущие заказы, то проблему придется решать.

Очень распространенная ситуация - ошибки в тексте. Как правило, заказчик дает текст дизайнеру или приносит готовый оригинал-макет в типографию. И, как правило, заказчик утверждает дизайн в виде распечатки или цветопробы, и ставит свою подпись. Тем самым он берет на себя ответственность за содержание текста, и типография теперь отвечает только за печать: Но скажите, разве не приходилось Вам объяснять все это расстроенному клиенту, когда он замечает ошибку в отпечатанном тираже? Формально в этой ситуации Вы правы, если стоит подпись клиента. Вы так же правы, как тот пешеход, который переходил дорогу на зеленый свет перед грузовиком. Клиент заберет заказ, но у него надолго останется неприятный осадок от этой истории. Я не призываю полиграфистов вычитывать книги и журналы - это не только трудоемко, но и не нужно, т.к. в издательствах есть свои корректоры. Но когда речь идет о рекламной и акцидентной продукции, где количество текста невелико, а автор текста - обычно сам заказчик, тогда и значение каждой опечатки возрастает. Типография может сослужить добрую службу клиенту, вычитав макет перед выводом пленок. И если менеджер позвонит своему клиенту и спросит, могут ли дизайнеры исправить такие-то ошибки в тексте - этот менеджер сделает для клиента даже больше, чем было обещано, и, тем самым, завоюет столь ценное доверие к себе и уверенность в своей фирме.

Доверие к менеджеру по продажам и уверенность в нем, это основная причина выбора той или иной типографии для большинства клиентов - так говорят сами клиенты во время исследований. Самый надежный способ завоевать доверие - это выполнить обещание, данное клиенту. Когда типография допускает брак или задерживает заказ, доверие клиента проходит испытание на прочность. Откладывать проблему на потом, отказываться ее признать, спорить с заказчиком о деталях и критериях брака - это верный способ потерять в итоге своего клиента. Из опыта Вы, наверное, знаете, что большинство заказчиков не скажут Вам: Больше я к Вам не приду!, а просто в следующий раз обратятся к Вашим конкурентам. Задача менеджера по продажам - сохранить своего клиента и восстановить его доверие.

Решений у этой задачи не так уж и много. Одно из самых популярных - скидки. Среди полиграфистов широко распространена практика предоставления скидок, когда заказ выполнен недостаточно качественно или не совсем вовремя. Мне кажется, что это не лучший способ решения проблемы качества. Когда-то, много лет назад, когда в Москве только открылся первый заграничный печатный салон, я разговаривал с менеджером по полиграфии о качестве. Он рассказал, что их политика в отношении брака проста: Заказ либо достаточно хорош, чтобы клиент им пользовался, либо нет. Некачественные работы не должны выходить из наших стен, и если уж так случилось - мы их перепечатываем. Эта принципиальная позиция мне запомнилась, и я старался ее придерживаться в последующие годы. Даже теперь, когда мне приходится заказывать полиграфию, а не печатать ее, я не склонен считать скидку лучшим решением - ведь определенная сумма денег выделена на этот заказ и мысленно уже потрачена.

В реальной жизни часто находятся обстоятельства, толкающие на то, чтобы отойти от этого принципа. Но ведь на то они и принципы, чтобы проходить испытания. Много раз в моей практике обстоятельства складывались не в пользу перепечатки - сжатые сроки у клиента, недостаток материалов, загрузка печатного цеха и т.д. Но почти всегда можно было найти выход из этой ситуации - со стороны типографии, или даже со стороны клиента. В такие моменты всегда на первый план выходит оперативность менеджера по продажам. Если он свяжется с клиентом сразу, как только узнает о возникших затруднениях (а ему, в свою очередь, вовремя сообщит производство), то многих проблем удастся избежать.

На этом этапе менеджеру нужно, во-первых, принести искренние извинения и выразить желание решать проблему клиента. Только клиент может сказать - есть у него проблема, или нет, и менеджеру не стоит оспаривать это.

Во-вторых, надо выяснить дополнительные обстоятельства, связанные с заказом. Может быть, клиент не знал, что вы можете фальцевать готовую продукцию? И может быть, он выделил 2 дня на то, чтобы секретарь согнула вручную 3000 листовок и вложила в конверты? Теперь у менеджера есть возможность не только не подвести клиента, но и предложить ему дополнительную услугу. Часто именно в дополнительных обстоятельствах кроется возможное решение, приемлемое для обеих сторон.

В третьих, менеджер должен спросить самого заказчика: Как мы можем решить эту проблему, чтобы не потерять Вас, как клиента?. Если заказчик затруднится, тогда нужно предложить свои варианты. Но сам заказчик часто предлагает вполне разумный выход, который обойдется Вам дешевле, чем собственный вариант. Я вспоминаю в такие моменты, как на Востоке продавец сувениров называет цену за свой товар 50, - видит Ваше несогласие, - предлагает назвать цену самому, - Вы говорите: 20, готовясь торговаться, а продавец вдруг соглашается на Ваши 20. Ведь на самом деле его товар стоит всего 5.

Труднее решать возникшие осложнения, связанные со сроком сдачи заказа. Опять же, чем раньше Вы предупредите клиента, что не успеете вовремя, тем больше у него будет шансов найти выход. Ведь в этом случае что-то придумывать придется, скорее всего, заказчику, а не Вам. Но Вы тоже можете что-то предложить, например, доставлять заказ по частям. Если исправить положение не удается, предложите клиенту вместо скидки бонус - увеличенный тираж в этом или в следующем заказе, когда это возможно. Ваши затраты увеличатся лишь на стоимость дополнительной бумаги, а для клиента бонус послужит компенсацией не хуже, чем денежная скидка.

В четвертых, конечно, нужно выполнить решение. Теперь, когда менеджер достиг приемлемого соглашения с клиентом, и все вздохнули с облегчением, есть опасность расслабиться и что-то опять упустить. В одной типографии принято вкладывать в конверт с заказом карточку красного цвета, на которой описана проблема. Наличие такой карточки означает: Внимание, заказ идет с опозданием или перепечатывается!. Эти карточки позднее можно использовать для принятия оргвыводов - ведь брак означает чью-то ошибку или несовершенство системы прохождения заказа.

В ресторанном бизнесе подсчитано, что довольный клиент расскажет о заведении трем знакомым, а недовольный - десяти. Я не знаю такой статистики для полиграфии, но думаю, что это соотношение справедливо и в нашей отрасли. Сделать все правильно - извиниться, разделить озабоченность, показать желание решить проблему, предложить варианты решения, наконец, решить саму проблему оперативно и четко - все это может и должен уметь менеджер по продажам. И вместо пошатнувшегося доверия он сможет создать основу для еще более прочных отношений с заказчиком. Старая поговорка Друг познается в беде известна и Вашим клиентам. Используйте неблагоприятную ситуацию для того, чтобы подтвердить свою дружбу, и Вы сможете обратить возникшую проблему в свое преимущество...

Вам понравился этот пост? Тогда добавьте его в свою RSS ленту или подпишитесь на мою рассылку

Темой нашего первого выпуска станет ситуация, с которой часто сталкиваются, пожалуй, абсолютно все типографии и агентства. Скажем, заказчик спрашивает: "Сколько у вас будет стоить напечатать 1000 экземпляров такого-то буклета?" Сотрудник по продажам называет цену. Заказчик отвечает: "У вас слишком дорого!". И тогда сотрудник типографии может ответить одно из двух: "Что ж, извините, но таковы наши цены", либо "Хорошо, я посмотрю, что можно сделать, возможно, мы сможем немного сбавить".

Первый вариант ответа вполне может оставить вас без заказа. Второй вариант может стоить вам денег. Но ни тот, ни другой ответ нельзя назвать лучшим способом работы с возражениями по цене. Каков лучший способ?

Мы считаем, что нужно, глядя прямо в глаза заказчику, объяснить ему, почему этот заказ все равно лучше сделать у вас. Несмотря на то, что ваша цена, возможно, выше, чем он ожидал. И несмотря на то, что у ваших конкурентов цены могут быть ниже.

Если вы последуете нашему совету, то в ответ услышите одно из трех. Одни скажут, что ваше объяснение вполне убедительно, но цена все равно слишком высока! Эти клиенты у вас не закажут. Другие ответят: "Да, действительно, я об этом и не подумал" и отдадут вам заказ по вашей цене. А кто-то скажет: "Что ж, попытка - не пытка", и тоже заплатит столько, сколько он у вас стоит.

Два из этих возможных вариантов означают победу сотрудника по продажам и его типографии. И лишь один вариант означает поражение. Но даже в этом случае, проиграть одну битву - не значит проиграть войну. Клиент, которого вы не оттолкнули, прямолинейно заявив: "Таковы наши цены, хотите - берите, хотите - нет!", еще может прийти к вам в будущем, даже если сейчас он вам отказал.

Подобные заявления могут быть весьма оскорбительны. Хотя этот метод иногда срабатывает, или, по крайней мере, вам так кажется, потому что вы получаете заказ. Но мы убеждены, что лучше было бы с самого начала строить "теплые" отношения с заказчиками, а не наоборот. Вы же не станете отрицать, что разговор с позиции "Хотите - берите, хотите - нет!", это "прохладный" подход к заказчику, неважно каким бы вежливым тоном вы это не сказали. Что мы имеем в виду, когда говорим, что это только кажется, будто такой метод иногда работает? Мы по своему опыту знаем, что те люди, которые соглашаются "взять", делают это в силу каких-либо конкретных обстоятельств, чаше всего из-за сжатых сроков. Если в следующий раз у них будет больше времени для выбора исполнителя, вероятнее всего, они пойдут искать типографию, где к ним отнесутся более дружелюбно. Мы на их месте так бы и поступили!

Подумайте об этом с такой стороны. Вы в последнее время не задавались вопросом, зачем вы, вообще, занялись полиграфией? Чтобы зарабатывать деньги, верно? Тогда вряд ли такая тактика продаж, которая может разогнать всех клиентов, соответствует вашей цели.

Всякий раз, когда сотрудник по продажам разговаривает с заказчиком, и всякий раз, когда заказчик приходит в ваш офис, вы должны помнить, что этот человек принес вам деньги. На самом деле, вы даже можете представить в его кейсе наличные (вам ли не знать, что часто именно так и бывает). Общепринятые отношения между заказчиком и поставщиком услуг заключаются в том, что если вы удовлетворяете его потребности, вы получаете его деньги.

В действительности, иногда приходится приложить немного больше усилий, чтобы убедить заказчиков в том, что для удовлетворения их потребностей требуется больше денег, чем они предполагали. Несмотря на это мы утверждаем, что попытка стоит того, особенно когда мы знаем, что две из трех возможных реакций заказчика увенчаются для вас успехом!

Когда вы пытаетесь отстоять свою цену, объясняя заказчикам, почему они должны отдать заказ вам, несмотря на то, что их с самого начала не устраивает цена, у вас должны быть действительно веские и убедительные доводы.

Что это за доводы, которые убедят заказчика, каковы действительные причины платить вам больше? У каждой типографии или агентства может быть своя специфика, но, вероятно, преимущества работы с вами будут состоять в том, что вы можете предложить более высокое качество, лучший сервис, и больший профессионализм. Ничего удивительного? Конечно, любая типография может заявить, что ее продукция более высокого качества, и что уровень их услуг выше, чем у конкурентов. Более того, обычно так все и заявляют. Но, когда вокруг все говорят это, вам недостаточно просто заявить, вам нужно быть в силах доказать это, или хотя бы представить какие-то свидетельства в подтверждение этих заявлений.

Если мы говорим о качестве, то подумайте над тем, что вам, может быть, стоит "продавать" клиентам не само качество, а контроль качества. Для вашего заказчика надежная система контроля качества - это гарантия того, что он в итоге получит высококачественную печать. Если гарантия вам кажется слишком сильным словом - то пусть это будет свидетельством того, что вы действительно уделяете серьезное внимание качеству каждого заказа. В чем действительно стоит убедить заказчика, так это в вашей способности каждый день работать надежно и по стандартам. Если мы станем оспаривать разумность ваших цен, и все что вы сможете ответить - это "у нас выше качество", мы спросим себя, нельзя ли найти другую полиграфическую фирму с таким же качеством, но с более низкими ценами. И если вы реалист - вы знаете, что, скорее всего, найдем. Но если вы умело расскажете нам о том, чем мы рискуем, если попытаемся на практике поискать ответ на этот вопрос, мы можем серьезно призадуматься. Именно в таких случаях заказчик восклицает: "И правда, как я не подумал об этом раньше!".

Как правило, если вам удастся убедить заказчика в том, что вы именно та фирма, с которой нужно иметь дело, он без сожаления заплатит вашу цену.

Пример простого "Положения о контроле качества" лежит на нашем сайте в свободном доступе. Вы можете скачать его и использовать по своему усмотрению - как для построения самой системы контроля качества, так и для работы с клиентами.

Помимо аргументов типа "Но у нас выше качество!" ваши заказчики, наверное, слышат часто что-то вроде "Но у нас лучше сервис!" и другие "убедительные" доводы. Как их действительно убедить в других важных преимуществах работы именно с вами, рассказывает видеосеминар "Продажи Печатной Продукции". Но об этом позже.

Теперь поговорим о третьей наиболее вероятной реакции заказчика, когда он соглашается на вашу цену, сказав (вслух или про себя) "Что ж, попытка - не пытка". Мы считаем, что это как раз та ситуация, когда настаивая на своей цене, вы больше всего выигрываете. Потому что этот человек сказал вам "у вас слишком дорого!" не потому, что считал цену высокой. Он просто играл свою игру. Заказчики привыкли говорить, что предложенная цена завышена. На самом деле, их учат делать из цены большую проблему только для того, чтобы запугать продавца. Их учат этому на семинарах, им так говорят их боссы, их этому учит просто сама жизнь. Разве вы сами не начинаете разговор с новым поставщиком, например, бумаги, со слов "это очень дорого!"?

Из психологии вы, наверное, слышали, что мы всегда повторяем поведение, за которое были вознаграждены. И если повтор этих четырех слов - "у вас слишком дорого!" уже несколько раз позволял вам сэкономить деньги, вы и дальше будете их повторять! Но если вы в роли сотрудника по продажам уступите клиенту, который торгуется только потому, что "попытка - не пытка", то вы - филантроп, а не бизнесмен. Да, вы просто задаром отдаете свои деньги!

Думаю, что большинство директоров полиграфических фирм считают торг словом, которое относится к категории тех вещей, которые мы не любим испытывать применительно к себе. Но, нужно иметь в виду, что торг - это обоюдный процесс и не всегда вы оказываетесь в проигрыше. Мы говорим как раз о таком торге, когда в двух из трех ситуаций вы оказываетесь в выигрыше.

Когда ваши заказчики и потенциальные клиенты считают, что ваши цены слишком высоки, они имеют право сказать вам об этом. Также они имеют право попытаться "сбить" вашу цену. В этом и состоит бизнес. Но вы также имеете право возражать и отстаивать свою цену - это ваш способ выиграть этот поединок.

Многие полиграфисты говорят, что не хотят торговаться. "У меня нет на это времени", или "Я занялся бизнесом не для того, чтобы торговаться, как на базаре". Должно быть, это как раз те люди, которые привыкли действовать по принципу "не хочешь - не бери".

Возможно тактика, которую использует руководитель одной весьма преуспевающей полиграфической фирмы, позволит вам взглянуть на эту проблему под другим углом. "Это обычная торговля", - говорит он, "а торговля, как правило, сводится к одному из двух. Отстаивай свою цену и разговаривай с оппонентами твердо, но не враждебно. Людям, которые думают, что вы запрашиваете слишком дорого нужно объяснять свою точку зрения. Вы не выиграете от того, что все ваши клиенты разбегутся - тогда игра сразу закончится для вас поражением".

"Конечно, полиграфист не всегда побеждает", - продолжает он, "Но уж если побеждает, то его приз - деньги! И это не плохо!"

Нам тоже это нравится, и мы надеемся, что эти мысли позволят вам быть во всеоружии, когда следующий раз заказчик скажет вам, что ваша цена слишком высока. Не бросайте деньги на ветер без сопротивления, но и не отказывайтесь от денег заказчика, занимая позицию "не хочешь - не бери". Начните диалог (возможно, это слово понравится вам больше, чем слово торг?) с того, что скажете заказчику, что ему все равно лучше сделать заказ у вас, и посмотрите, что будет дальше.

Мы думаем, что это неплохая стратегия, когда два из трех наиболее вероятных ответов увенчаются для вас успехом, и хорошей прибылью!

Что вы думаете по этому поводу? Комменты ждут вас

Вам понравился этот пост? Тогда добавьте его в свою RSS ленту или подпишитесь на мою рассылку